ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: La progettazione delle posizioni individuali

INDICE

1. Introduzione

2. Specializzazione delle mansioni

3. Formalizzazione del comportamento

4. Formazione ed Indottrinamento

5. Conclusioni

Quando si progetta un’organizzazione bisogna che si abbiano le idee chiare delle mansioni necessarie e, quali effettivamente siano i compiti di ogni mansione. In particolare bisogna verificare quanti compiti ogni mansione può svolgere e con quale grado di autonomia. Fatto ciò bisogna fare in modo che la persona destinata alla mansione sia la più adatta possibile, abbia cioè le caratteristiche comportamentali e le conoscenze adeguate a portare avanti i compiti assegnatogli. Quando mi viene chiesto di riorganizzare un reparto o un settore di un’azienda, la prima cosa che mi salta all’occhio è la incredibile “capacità” di chi è riuscito a mettere tante persone sbagliate nei posti sbagliati. Purtroppo, proprio perché si ha che fare con persone, ogni variazione o spostamento di mansione crea malumori e risentimenti e a volte si rischia di creare più danni che benefici. Le persone non sono macchine e il loro lavoro è parte integrante della loro vita. Per tale motivo la progettazione delle posizioni individuali è estremamente delicata e va affrontata con professionalità e lungimiranza.

La progettazione delle posizioni individuali può essere suddivisa in tre stadi:

Questo capitolo sarà dedicato proprio all'analisi di ognuna di queste tre fasi.

Specializzazione orizzontale - Il numero dei compiti assegnati ad una mansione può essere definita ampiezza (o con significato inverso, specializzazione). Ad esempio, un operaio che curva un tubo, poi lo rifila e infine smeriglia i bordi ha un’ampiezza della mansione superiore ad un operatore che invece si limita sempicemente a curvare un tubo. Un impiegato che emette dei ddt di trasporto, emette le fatture, emette ordini di acquisto ha sicuramente una mansione più ampia di chi si limita ad emettere solo ddt. La mansione di quest’ultimo può, al contrario, definirsi specializzata. Se poniamo su una ascissa il numero di compiti, possiamo rappresentare quanto appena descritto con l’immaggine seguente:

Poiché si fa riferimento semplicemente ad un numero di compiti, questo tipo di specializzazione (o ampiezza) della mansione può definirsi di tipo ORIZZONTALE. Quando l’azienda è piccola o semplicemente i prodotti da realizzare sono pochi, magari unici ed ad alto valore aggiunto (lavorazione a commessa ad esempio) ci si orienta verso una bassa specializzazione, cioè le persone vengono impegnate in un gran numero di compiti. Viceversa, se l’azienda è grande e/o i prodotti da realizzare sono molti e ripetitivi, ci si orienta invece verso un’alta specializzazione (lavorazioni di serie ad esempio). La scelta è ovviamente legata ad un fattore economico. Nel caso si voglia produrre yacht, dove i pezzi sono unici, non ha molto senso specializzare le mansioni del personale operativo. Viceversa, se si vuole produrre componenti per un’automobile, dove gli ordini sono dell’ordine delle migliaia, conviene procedere ad un’alta specializzazione delle mansioni. Lo scopo della specializzazione è quello di aumentare la produttività in conseguenza di tre fattori principali:

1) Migliore destrezza che il lavoratore acquisisce grazie al ripere sistematicamente una stessa operazione;

2) Riduzione dei tempi tra il passaggio da una operazione ad un’altra (ad esempio cambio attrezzatura, materiali da usare, ecc);

3) Possibilità di investire in macchinari capaci di compiere un’operazione al posto dell’operatore.

Anche se siamo in presenza di lavori ripetitivi, a volte la troppa specializzazione può essere deleteria. Faccio l’esempio di un Ufficio Cad dove ogni operatore si è specializzato nella realizzazione grafica di un particolare tipo di componente (Specilizzazione parallela). Parliamo di un lavoro con un certo grado di professionalità. E’ chiaro che in questo modo il lavoro scorre più rapidamente e con meno probabilità di errori, ma se dovesse mancare un operatore per un certo periodo perché malato, non sarà semplice sostituirlo. Se gli ordinativi crescono maggiormente per un componente rispetto ad un altro è difficile compensare lo squilibrio. In realtà la specializzazione diventa pericolosa nel momento in cui la mansione è complessa, richiede un controllo particolarmente ampio da parte dello stesso operatore e dunque non è facilmente rimpiazzabile . In alcuni casi è conveniente allargare i compiti e procedere con più operatori in parallelo (ridondanza).

Viceversa, un caso in cui è pericoloso allargare i compiti è quando gli operatori lavorano in modo sequenziale. Frazionare i compiti in questo caso permette una maggiore facilità di sostituzione dell’operatore mancante.

Mi è capitato spesso di assistere a persone che pur essendo in difficoltà, continuavano ad accettare compiti dai loro superiori al solo fine di arrivare ad essere indispensabili all’azienda e dunque difficilmente rimpiazzabili. Specializzazione verticale – La specializzazione verticale delle mansioni separa l’esecuzione dalla direzione del lavoro. Quando, ad esempio si procede ad una specializzazione orizzonale, ogni operatore coinvolto non riesce più ad avere una visione d’insieme. E’ dunque necessaria una figura che abbia una prospettiva più alta dalla quale poter verificare l’andamento dei lavori nel suo insieme e poterli coordinare. Nelle aziende piccole e con output semplici da realizzare, questo tipo di specializzazione è molto limitata. Un altro caso in cui non può esserci una forte specializzazione verticale è il caso di quelle attività molto complesse che richiedono un forte controllo da parte dell’operatore stesso. Un chirurgo ad esempio è una figura ad alta specializzazione orizzontale ma a bassa specializzazione verticale perchè ad esso è affidata una grande discrezionalità nel suo lavoro. Nei casi di mansioni fortemente specializzate orizzontalmente e poco in quella verticale si parla di mansioni professionali. Un programmatore di tornio a controllo numerico in un’azienda metalmeccanica, un modellista nel campo dell’abbigliamento, un operatore di pala meccanica in un’azienda di costruzioni, ecc. rappresentano tutti operatori ad alta qualificazione e dunque ad essi viene ricosciuta anche una bassa specializzazione verticale. In grandi linee, dove c’è una bassa professionalità c’è una grande specializzazione orizzontale e verticale. Con la specializzazione verticale vengono a crearsi quelle figure intermendie destinate al coordinamento degli operatori. In una fabbrica si può pensare ai capireparto come esempio. Dal resto, anche questi ultimi hanno bisogno di essere coordinati da qualcuno. Man mano che si sale su nella gerarchia i manager che incontriamo diventano sempre meno specializzati orizzontalmente e sempre meno specializzati verticalmente. Detto in altri termini, possiamo affermare che i manager di più alto livello, dovendo avere una visione più ampia di tutto ciò che è sotto il loro controllo non occorre che siano specializzati in qualcosa di particolare e, inoltre devono avere una grandi discrezionalità nelle loro decisioni.

I lavori fortemente specializzati orrizontalmente e verticalmente possono risultare estremamente noiosi e alienanti per il lavoratore. In qualche modo spersonalizzano il lavoratore rendendolo praticamente una macchina non pensante. Per tale motivo, se non è possibile sostituirlo con un robot, conviene magari allargare le sue mansioni. Del resto ci sono casi in cui è il lavoratore stesso a cercare mansioni di questo tipo. Ho conosciuto personalemente persone che di fronte alla possibilità di avere un lavoro più interessante si son rifiutate, anche avendo davanti la prospettiva di benefici economici. Alla mia richiesta del perchè di questa scelta la risposta è stata: “non voglio avere pensieri”. Quando si assume una persona nella propria azienda, tra le tante cose da analizzare c’è anche quella di tener conto delle apirazioni “vere” del candidato. Ci sono persone che di fronte alla possibilità di avere un lavoro accettano qualunque tipo di mansione. Ma dopo qualche tempo l’azienda è in grado di far fronte alla insonfferenza di questa persona rimodellando la sua mansione?

Organizzare significa, come abbiamo visto nel primo capitolo, anche standardizzare. Standardizzare una posizione individuale poi significa:

In tal modo il comportamento del lavoratore viene regolamentato e dunque, poichè quello che fa e il come lo fa è deciso da altri, possiamo affermare che formalizzare un comportamento individuale significa specializzarlo in senso verticale. In altre parole, con la formalizzazione del comportamento otteniamo una riduzione delle variabili e dunque esso diventa prevedibile e controllabile.

Una volta assegnata la mansione di cameriere ad un operatore, per esso si possono stabilire dei flussi di lavoro. Ad esempio, uno di questi potrebbe essere come comportarsi all’arrivo di un cliente. Appena il cameriere vede delle persone entrare nel ristorante deve:

c)Chiedere quante persone sono (potrebbero arrivarne altre appartenenti allo stesso gruppo);

e)Nel caso ci sia posto accompagnare le persone al tavolo e chiedere se è di loro gradimento;

Per lo stesso cameriere si possono stabilire delle norme. Ad esempio il lato da cui servire le pietanze. Come sostituire un bicchiere o una posata. Come reagire di fronte alla lamentela di un cliente. La formalizzazione dei comportamente porta dunque l’azienda ad essere precisa e ordinata. Stabilendo il CHI, il COSA e il COME per le posizioni individuali vengono fissati i mattoncini di base sui quali poi l’organizzazione deve poggiare la macrostruttura.

Le organizzazioni che spingono molto sulla formalizzazione del comportamento dei propri dipendenti vengono definite burocratiche . Questo termine ha oggi preso una connotazione negativa perchè viene spesso legato alle amministrazioni pubbliche dove tutto risulta lungo e complicato. In tali casi la burocrazia, che in realtà dovrebbe essere un semplice strumento organizzativo, è stata usata come strumento per scoraggiare possibili comportamenti di favoritismo verso il pubblico. Il contrario di burocrazia, e in generale della standardizzazione, è l’organicità . Le aziende organiche sono quelle dove la standardizzazione è quasi assente. Esse si basano essenzialmente sull’adattamento reciproco e la supervisione diretta. Come per la specializzazione orizzontale anche per la formalizzazione del comportamento ci si deve aspettare un’applicazione sempre più blanda man mano che si risale l’organigramma. In altri termini, l’organizzazione sarà più burocratica nel centro operativo e più organica a livello manageriale.

Un terzo parametro fondamentale per la progettazione delle posizioni individuali è quali sono le conoscenze che deve avere una persona per occupare una certa mansione. La prima richiesta che viene fatta a chi si candida per un certo lavoro è specificare gli studi compiuti e le esperienze di lavoro. Sembra una cosa banale ma credo sia capitato ad ognuno di noi vedere assegnare mansioni a persone senza alcuna base per poterle compiere. Ci sono stati anni in cui lo stesso stato italiano, per far fronte all’alta disoccupazione, ha inserito negli uffici pubblici, in posizioni destinate a tecnici professionisti, persone assolutamente impreparate. Anche nelle aziende private, magari solo per accontentare un amico o un parente, mi è capitato di assistere a situazioni di questo tipo. Tornando però alla teoria, possiamo affermare che, dato per scontato che ad una certa mansione venga assegnata una persona con un background adeguato, l’azienda può procedere ad un’ulteriore fase di formazione, magari con corsi specifici forniti dallo staff di supporto.

La formazione effettuata dall’azienda perfeziona dunque le conoscenze e la capacità connesse alla mansione da occupare. In alcune tipologie di aziende e per particolari tipi di mansioni, il processo di lavoro è stato talmente sezionato e specializzato in senso orizzontale e verticale che in realtà questa fase da parte dell’azienda risulta quasi non necessaria. Ci sono invece casi, dove ad esempio è richiesta un’alta professionalità specifica, dove la formazione è assolutamente indispensabile.

Soprattutto nelle aziende più grandi, ma anche in quelle piccole con una forte propensione alla standardizzazione del comportamento e dei flussi informativi, oltre alla formazione per un certo periodo, si procede all’indottrinamento. Per indottrinamento si intende il processo attraverso il quale si acquisiscono le norme e la politica organizzativa. La prima fase può consistere nel far trascorrere un periodo di “socializzazione” alla persona assunta prima di assegnargli formalmente la mansione. In genere gli si fa passare un perido non troppo lungo in vari reparti aziendali per fargli acquisire una conoscenza generica di come funzionano le cose, compreso quelle norme “non scritte” e che spesso risultano molto importanti per un perfetto inserimento in azienda. Scopo dell’indottrinamento è anche quello di un inserimento psicologico nella realtà aziendale in cui la persona dovrà arrivare a sentirsi parte integrante. La parola “indottrinamento” è molto utilizzata nell’ambito religioso e politico per designare quella fase in cui un proprio membro viene “educato” da un punto di vista ideologico. Alcune aziende, come ad esempio le banche, procedono ad un tipo di indottrinamento molto profondo, che partendo dalle norme di comportamento, arrivano a “lavorare” a livello mentale i propri dipendenti al fine di ottenere una completa fedeltà e a costruire in essi un vero “credo” aziendale. Il presidente e amministratore della IBM, Thomas John Watson, soleva dire che non è possibile avere successo in un business se non si crede che sia il più grande business del mondo, e con ciò intendeva che ci devono credere tutti in azienda, anche l’uomo delle pulizie.

Il livello di formazione e di indottrinamento varia molto in funzione del tipo di azienda a cui ci riferiamo. In generale poi, la formazione viene fatta sopratutto a livello di centro operativo mentre l’indottrinamento viene maggiormente applicato a livello manageriale.

Voglio sottolineare ancora una volta l'importanza della progettazione delle posizioni individuali come pietra angolare di una struttura aziendale. Per esperienza diretta posso assicurare che senza una conoscenza approfondita delle mansioni necessarie all'organizzazione e senza una scelta oculata delle persone per ricoprire tali mansioni, diventa quasi superfluo definire organigrammi, procedure, ecc.