ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: LA PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA
L'uomo è fondamentalmente un animale sociale e come tale tende a costituire dei gruppi. All'interno di questi poi, ognuno si ritaglia un ruolo e contribuisce alla sussistenza del gruppo stesso. L'evoluzione ha portato l'uomo ad essere sociale. Stare in gruppo permetteva nel passato una migliore difesa da attacchi esterni, una maggiore probabilità di catturare animali durante la caccia, e così via. L'uomo si è accorto che stando insieme migliora la sua qualità della vita. Vivere in un centro abitato oggi significa trovare subito medicine, cibo fresco da consumare, scuola per i figli, ecc.
In questo manuale è presente un capitolo dedicato alla progettazione delle posizioni indiìviduali ma all’interno delle organizzazioni queste tendono ad essere raggruppate. Quando entriamo in qualsiasi azienda, sui cartelli troviamo indicazioni tipo “Ufficio Marketing”, “Reparto Stampaggio”, “Ufficio Commerciale”, ecc. Lo scopo di tali raggruppamenti è quello di migliorare la qualità del lavoro e la sua efficienza dal punto di vista economico e della produttività. In particolare, creare raggruppamenti significa:
1. Condividere le stesse risorse. Raggruppare le posizioni individuali significa innanzitutto far in modo che i membri di tali unità condividano spazi, impianti e macchinari, portando così ad una ottimizzazione nell’uso delle risorse.
2. Avere la possibilità di una supervisione comune. A capo di ogni unità viene messo un unico manager che è responsabile di ogni attività del gruppo. Esso si occupa principalmente di coordinare il lavoro e le persone appartenenti all’unità. Il collegamento tra i manager di ogni unità della struttura organizzativa costituisce il sistema di autorità formale.
3. Avere la possibilità di creare indici di performance (KPI: Keys Performance Indicators) comuni. Nel momento in cui l’unità condivide le stesse risorse, i costi delle attività dei suoi membri possono essere calcolati congiuntamente. Del resto, poiché ogni elemento dell’unità concorre ad ottenere gli stessi prodotti o servizi, anche l’output può essere calcolato congiuntamente.
4. Favorire l’adattamento reciproco. Condividere le stesse risorse e, in particolare gli stessi spazi, porta i membri dell’unità a stare in contatto e dunque ad avere comunicazioni frequenti sia di tipo formale che informale. In altre parole, la formazione di unità valorizza l’adattamento reciproco.
Analizzando attentamente questi quattro punti appena visti ci accorgiamo che la creazione di unità porta a favorire tre importanti fattori di coordinamento (vedi capitolo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: Elementi di base): la supervisione diretta, l’adattamento reciproco e, attraverso gli indicatori di performance, la standardizzazione degli output.
Il metodo di base da seguire per creare delle unità che raggruppino le posizioni individuali è quello di verificare quali siano e che importanza hanno
1) Le Interdipendenze dei flussi di lavoro;
2) Le Interdipendenze dei processi di lavoro;
3) Le Interdipendenze di scala;
4) Le Interdipendenze nei rapporti sociali.
Facciamo qualche esempio per chiarire questa affermazione.
In una catena di montaggio si ha una forte interdipendenza del flusso di lavoro ed è dunque ovvio considerarla come una unità. Una forte interdipendenza di processo esiste invece tra i disegnatori CAD di una azienda metalmeccanica e dunque anche questi possono essere raggruppati in una unità.
Se un’azienda ha più linee di produzione e per ognuna di esse ha un addetto al montaggio degli stampi, può decidere di creare un’unica unità raggruppando tutti gli attrezzisti. In questo modo si può ridurre il numero di operatori e ridurre i tempi morti. In altre parole si può bilanciare meglio l’utilizzo degli addetti al montaggio spostandoli solo dove effettivamente occorrono. In questo caso siamo intervenuti su una interdipendenza di scala.
Vediamo ora un ultimo esempio.
In un’azienda in cui le singole fasi di lavorazione sono quasi tutte delocalizzate, chi programma la produzione ha rapporti costanti non solo di chi effettua l’avanzamento delle fasi di lavorazione al gestionale ma anche di chi registra ed emette documenti di trasporto. Inoltre, per verificare la fattibilità di una commessa di lavoro ha necessità di avere informazioni aggiornate sull’arrivo delle materie prime. In tal caso è opportuno creare una unità di Produzione dove coesistono varie persone tra le quali si instauri una forte coesione di tipo sociale e sviluppi un adattamento reciproco che porti ad un migliore coordinamento.
A proposito di quest’ultimo esempio, per esperienza ritengo importante creare unità dove le persone stiano il più possibile a contatto. E’ vero che ciò porta le persone a “chiacchierare” magari di argomenti non attinenti al lavoro, ma i vantaggi che si ottengono in termini di efficienza organizzativa per adattamento reciproco sono di gran lunga superiori. Bisogna però stare attenti a non esagerare quando i vari addetti devono ricevere persone o devono passare molto tempo al telefono. In tali casi la confusione ha il sopravvento. Si possono però ad esempio studiarsi uffici con vetrate trasparenti e zone comuni dove si possono posizionare la stampante e la macchinetta del caffè.
IL raggruppamento in unità delle posizioni individuali può avvenire secondo due modalità fondamentali che a loro volta contengono ognuna tre sottogruppi. In particolare:
1) Raggruppamento funzionale - E' un raggruppamento che fa riferimento ai mezzi a disposizione dell’organizzazione e può essere di tre tipi:
a. Conoscenze / Capacità;
b. Processi di lavoro e funzioni;
c. Tempo.
2) Raggruppamento per Mercato. E' un raggruppamento che fa riferimento ai fini che si prefigge l'organizzazione e può essere di tre tipi:
a. Prodotto / servizio;
b. Clientela;
c. Località geografica.
Raggruppamento per conoscenza / capacità – E’ un tipo di raggruppamento che viene fatto considerando il tipo di preparazione e di capacità che ogni unità deve avere per compiere il proprio lavoro. Questo è ad esempio, il tipo di raggruppamento usato negli ospedali o nelle Università.
Raggruppamento per processi di lavoro e funzioni – E’ il tipo di raggruppamento più classico che troviamo nelle aziende. In un centro operativo di una azienda metalmeccanica possiamo ad esempio trovare il reparto taglio, il reparto presse, il reparto saldature e così via. Nella linea intermedia possiamo invece trovare l’Ufficio Tecnico, la Logistica, l’Amministrazione, l’Ufficio Produzione, L’ufficio Commerciale, ecc. Qui di seguito l’organigramma di una piccola azienda strutturata per funzioni e processi di lavoro.
Raggruppamento per tempo – Le unità possono essere costituite anche in base al “quando” compiono il loro lavoro. E’ il caso delle aziende in cui vengono svolti più turni.
Raggruppamento per prodotto /servizio – Nelle aziende che producono più prodotti o servizi, le unità possono essere costituite in base agli output. Un’azienda che produce profilati può, ad esempio, essere costituita da delle divisioni per materiali usati.
Raggruppamento per Clientela - In una banca, ad esempio, si possono creare unità che si dedicano esclusivamente alle aziende e altre che invece si prendono cura dei singoli clienti. Un centro sportivo può essere diviso in due unità dove una è dedicata ai bambini e l’altra agli adulti.
Raggruppamento per posizione geografica – Può accadere che un’azienda produttrice possa scegliere, ad esempio per ridurre le spese di trasporto o quelle della manodopera di aprire stabilimenti in diverse aree geografiche. Caso molto diffuso è quello di aziende commerciali, tipo le rivendite di automobili, che per coprire un maggior numero di clienti apre concessionarie in più province. Nella figura seguente è rappresentato l’organigramma di una azienda di scarpe che, per diversificare il suo prodotto, produce in Italia per coprire la fascia di clientela “alta” che chiede il Made in Italy, mentre produce scarpe in Pakistan per coprire le fasce di clienti che hanno bisogno del “prezzo”.
Conclusioni– In generale, quando si progetta un’organizzazione, non è detto che si debba scegliere solo un tipo di questi raggruppamenti ma è possibile utilizzarli anche tutti, magari distribuiti opportunamente tra i diversi livelli dell’organizzazione. Si possono anche fondere insieme dando origine a unità “ibride”. Ad esempio, una catena di montaggio rappresenta un raggruppamento per capacità (operatori ad alta specializzazione) ma anche per prodotto (poichè può produrre solo una certa tipologia di articoli), indirizzata ad un certo tipo di cliente (il prodotto può ad esempio essere un rasoio elettrico da barba) e infine può essere considerata un raggruppamento per area geografica (l’azienda ha delocalizzato la catena di montaggio in Cina).
5. Differenze tra raggruppamenti orientati al mercato e raggruppamenti orientati alle funzioni
Una progettazione rivolta al mercato si basa fondamentalmente sulle interdipendenze dei flussi di lavoro.
I flussi nella fig. "um" possono ad esempio, rappresentare una struttura orientata al cliente e/o al prodotto e/o a località geografiche. Il vantaggio di una struttura di questo tipo è quella di avere unità relativamente autosufficienti e dunque con un minimo di supervisione e coordinamento esterno all’unità. In altre parole, possiamo affermare che una struttura orientata al mercato riduce la burocrazia e, dunque offre prontezza di risposte al mercato stesso. Un altro gran vantaggio è la flessibilità che offre il fatto di avere più unità indipendenti: si possono aggiungere nuove unità se necessarie, modificare quelle esistenti o disfarsi di quelle divenute inutili senza per questo causare danni strutturali al resto dell’organizzazione.
Ma una struttura di questo tipo ha anche dei limiti. Ad esempio la mancanza di una ottimizzazione delle risorse perché ridondanti in ogni flusso. Un altro limite è nell’offrire poca flessibilità interna ad ogni singolo flusso. Un esempio può essere rappresentato dalle catene di negozi. Se si aprono tanti piccoli negozi sparsi per la città si offre un gran servizio al cliente perché non deve fare km per trovare il prodotto che deve comprare. D’altro canto, in questi negozi non si possono mettere prodotti di scarso consumo perché rimarrebbero troppi pezzi invenduti sugli scaffali. Viceversa se si apre un grosso centro commerciale nella periferia della città, poiché l’afflusso di clienti è maggiore, posso creare dei reparti dedicati anche ad articoli di scarso consumo. Per lo stesso principio, se le produzioni di un’azienda sono concentrate tutte nella stessa struttura si giustificano investimenti in macchinari complessi che forniscono, oltre ad una maggiore flessibilità di utilizzo anche una maggiore qualità del prodotto lavorato.
Un’azienda progettata per funzioni è orientata alle interdipendenze dei processi, di scala e, a volte alle interdipendenze di tipo sociale. Operando un raggruppamento su base funzionale, l’azienda può ottimizzare le sue risorse umane e materiali e può, come abbiamo già evidenziato, fare investimenti su una scala maggiore. Ma questi investimenti non solo possono essere rivolti a macchinari più complessi ed efficienti ma anche a personale maggiormente qualificato. Ciò permette di ottenere prodotti qualitativamente migliori ma anche di potenziare reparti come la ricerca e la sperimentazione.
| Vantaggi unità per funzioni | Vantaggi unità per mercato |
| Ottimizzazione delle risorse | Alta capacità di risposta alle richieste del mercato |
| Maggiore qualità | Minore burocrazia |
| Maggiore specializzazione | Unità autosufficienti |
Come abbiamo già affermato nelle conclusioni del precedente paragrafo, all’interno di una struttura organizzativa possono tranquillamente coesistere sia unità orientate al mercato che quelle orientate alle funzioni.
6. I raggruppamenti nelle diverse parti dell’organizzazione
I raggruppamenti nel nucleo operativo vengono definiti di primo livello. Nel caso di produzione di serie, come già accennato, i raggruppamenti sono dominati dai flussi di lavoro e pertanto finiscono con l’essere orientati al mercato. Nel caso di lavorazione a commessa, ciò che diventa importante sono i singoli processi, a volte molto complessi rispetto a quelli di una catena di produzione in serie. In tale situazione i raggruppamenti tendono perciò ad essere di tipo funzionale.
I raggruppamenti di livello superiore al primo sono costituiti da manager che vanno a formare una gerarchia formale. In genere, i raggruppamenti di livello intermedio sono di tipo funzionale e racchiudono elementi come potrebbero essere l’Ufficio Tecnico, l’Ufficio Marketing, ecc. Man mano che si sale di livello, nelle aziende di maggiori dimensioni, i raggruppamenti tendono ad essere orientati al mercato (area geografica, tipologia di prodotto, tipologia di cliente).
7. La dimensione delle unità organizzative
A volte si sentono Recruitment Manager chiedere ai candidati in fase di colloquio: “quante persone coordina? “. E’ corretto fare una domanda di questo tipo? Non sarebbe più giusto chiedere: “in quale livello dell’organigramma è posizionata l’unità che coordina?”. Gli addetti alla selezione del personale più esperti fanno disegnare un organigramma e si fanno indicare la posizione in cui si trova l’unità coordinata dal candidato. Perché?
Quando raggruppiamo le pozioni individuali in unità lavorative può sorgerci la domanda su quale sia la dimensione giusta per tali unità. Questa non è una questione banale perché i parametri in gioco sono tanti. Gran parte di questi però, sono riconducibili al grado di standardizzazione dell’unità stessa. Infatti possiamo riformulare la domanda sulla dimensione che deve avere un’unità chiedendoci “quante persone può coordinare un singolo manager?”. Riconducendo il problema all’ampiezza del controllo di un manager appare ora più esplicitamente il perché la dimensione di una unità è legata alla standardizzazione. Ricordiamo che il coordinamento del lavoro può essere ottenuto attraverso
1) l’adattamento reciproco;
2) la supervisione diretta;
3) la standardizzazione dei processi di lavoro;
4) la standardizzazione degli output;
5) la standardizzazione delle capacità dei lavoratori.
Standardizzare un processo di lavoro equivale a definire, per ogni input ricevuto quale deve essere la strada che gli operatori devono seguire. Un esempio che mi viene in mente è quello di una officina meccanica organizzata per produrre un certo numero di articoli. Per ognuno di essi l’ufficio tecnico definisce un ciclo di lavoro che contiene una successione di fasi. In questo modo, quando l’Ufficio Produzione mette in programma la realizzazione di un articolo (output standardizzato) sa perfettamente quali macchinari deve usare e con quale successione (standardizzazione del processo di lavoro). Al responsabile della programmazione non resta che stilare un diagramma di produzione con i vari carichi macchina e consegnarlo ai responsabili di linea. Questi ultimi si occuperanno poi di far “attrezzare” i macchinari necessari e a posizionare gli operatori. Questi ultimi, per poter svolgere il loro compito devono essere stati necessariamente addestrati (standardizzazione delle capacità del lavoratore). In questo modo la supervisione diretta viene ridotta in modo drastico perché non è necessario ogni volta che si produce un articolo, organizzare, spiegare e insegnare cosa occorre fare. Un singolo responsabile di linea, per processi particolarmente standardizzati e fasi molto specializzate può controllare diverse decine di operatori. In altre parole, nel nucleo operativo, la dimensione delle unità possono essere dimensionalmente importanti.
Nel nucleo operativo è sicuramente più facile standardizzare perché il lavoro si basa spesso sull’uso di macchine e i processi possono raggiungere un alto grado di specializzazione. Man mano che si sale di livello all’interno dell’organigramma, le unità che si incontrano diventano di tipo organizzativo e dunque gli input da gestire sono estremamente variabili e perfino gli output da produrre non possono essere sempre ben definiti se non attraverso caratteristiche di tipo generico. All’interno di un Ufficio Acquisti possiamo ad esempio, introdurre una procedura che imponga, per ogni nuovo articolo da acquistare, la richiesta di almeno tre preventivi da fornitori diversi. Ma non sempre ciò è possibile. Ad esempio possono esserci dei fornitori che, per questioni strategiche (ad esempio partnership in operazioni commerciali comuni) bisogna in ogni caso collaborare. Quando si scrive una procedura a volte è complicato gestire tutte le possibili eccezioni. Per tale motivo si danno indicazioni di massima e si lascia al manager la gestione dei casi particolari. In altri termini, in tali unità, la standardizzazione su cui bisogna davvero puntare è quella della capacità del lavoratore. Avere collaboratori capaci, che sanno “sbrigarsela da soli”, a volte è l’unico modo per aiutare il Manager ad allargare la sua supervisione. In ogni caso, il numero di persone che si possono controllare difficilmente supera la decina anzi, spesso variano da tre a sei unità.
Arrivando al vertice dell’azienda, si possono anche trovare casi dove un Amministratore (in genere il titolare) controlla solo una persona, il Direttore Generale.
Interessante anche notare la correlazione che esiste tra adattamento reciproco e dimensione di un’unità. Al contrario di quanto accade con la standardizzazione, maggiore è la necessità di adattamento reciproco minore deve essere la dimensione dell’unità.
Ritorniamo ora alla domanda iniziale posta in questo paragrafo. La capacità di coordinare le persone non dipende dal numero delle persone che si coordinano. Come abbiamo visto, nelle aziende strutturate e ben organizzate questo numero varia in funzione della standardizzazione delle unità. Quello che in realtà conta è CHI si coordina. Se fosse vero il contrario, un responsabile di linea potrebbe, per assurdo, coordinare qualsiasi unità più piccola. Quello che nella realtà conta è invece quanti “gradi di libertà” hanno le persone che si devono coordinare. Meno standardizzazione significa più controllo da parte del supervisore e dunque si richiede più capacità da parte di quest’ultimo.
Si potrebbe pensare che la diminuzione di coordinamento da parte di un manager a favore di una standardizzazione possa rendere le posizioni individuali più “libere”. Nella realtà accade proprio il contrario. Possiamo paragonare la standardizzazione ad una sequenza di istruzioni di un programma per computer. Il PC non decide nulla perchè tutto quello che deve fare è scritto nelle istruzioni. In altre parole, la standardizzazione libera i lavoratori dal controllo del “capo” ma li sottopone al controllo del “sistema”. Le banche o le catene di supermercati rappresentano, da questo punto di vista un ottimo esempio. Centinaia di sedi che fanno capo ad un unico organo di controllo. Ciò è possibile solo con l’introduzione di una forte standardizzazione dei processi, degli output e un profondo indottrinamento dei dipendenti che li porti a pensare allo stesso modo. C’è però in questi esempi un ulteriore fattore che aiuta a far crescere l’ampiezza del controllo: il fatto che tutte le sedi sono identiche l’una all’altra.
Il controllo da parte di un sistema standardizzato può portare alcuni dipendenti a non sentirsi a proprio agio perchè “non possono decidere nulla” e non possono, ad esempio “spingere” per cambiare una procedura perchè questa non è imposta da un capo ma da un qualcosa con cui non si può dialogare.
La standardizzazione porta dunque alla possibilità di avere unità più grandi e dunque, all’interno di una struttura organizzativa, ad avere meno unità. Le organizzazione estremamente standardizzate sono caratterizzate da organigrammi sviluppati orizzontalmente proprio perchè sono meno necessarie unità che controllano altre unità. Viceversa, una organizzazione dove la standardizzazione risulta poco presente è caratterizzata da un organigramma sviluppato verticalmente. Se guardiamo le due situazioni da un punto di vista del flusso delle informazioni, la seconda è penalizzata dal fatto che una informazione che parte dal basso è più difficile che raggiunga il vertice e, anche se ci dovesse riuscire sicuramente lo raggiunge in modo distorto.
| Fattori che spingono verso unità più grandi | Fattori che spingono verso unità più piccole |
| Standardizzazione | Esigenza di una stretta supervisione diretta |
| Similarità dei compiti svolti | Compiti complessi coordinabili solo attraverso un adattamento reciproco |
| Riduzione della distorsione delle informazioni che risalgono la linea gerarchica | Tipologia di lavoratori che hanno “bisogno” di un capo a cui rivolgersi per ogni problema |
| Supervisori che hanno molti compiti e dunque poco tempo da dedicare al controllo |