1. Il Ciclo di Deming (o P.D.C.A)

Negli anni ‘50, il Dott. Edward Deming, statistico di fama internazionale, “inventò” una procedura schematica per la risoluzione dei problemi, da applicare in “processi” di qualsiasi tipo.

PLAN (Pianificazione)
Supponiamo di avere un problema da risolvere. La prima cosa da fare è studiare bene il problema in modo da aver chiaro di cosa si tratta e quale sarà l’obiettivo da raggiungere.  Quindi, si procede ad una pianificazione dell’intervento. Possibilmente con un lavoro in team, si definiscono gli strumenti materiali ed organici, i tempi di esecuzione e le metodologie da seguire.

DO (Esecuzione)
Terminata la pianificazione non rimane che mettere in atto quanto si è stabilito. Sperando che la pianificazione sia stata fatta bene, ogni elemento coinvolto (Chi) deve essere informato (ed eventualmente formato) sul da farsi (Cosa) e sui tempi di esecuzione (Quando). Gli obiettivi da raggiungere devono essere tassativamente misurabili.

CHECK (Controllo)
Le azioni pianificate sono state eseguite. Questa è la fase in cui bisogna verificare i risultati raggiunti. Si è ottenuto un miglioramento del processo? C’è qualcosa che ancora non funziona?

ACTION (azione correttiva) 
Siamo alla quarta fase del Ciclo. Premesso che ogni processo è sempre migliorabile, nella fase di Controllo è impossibile non trovare un qualcosa che possa essere ulteriormente messo a punto. Possiamo dunque identificare questi nuovi problemi da risolvere e procedere con un nuovo ciclo PDCA.

Se si procede in modo corretto, ogni volta che si conclude un Ciclo si dovrebbe aver ottenuto un miglioramento.

NOTA: si potrebbe pensare che i miglioramenti che si ottengono con questo sistema siano sempre meno sostanziali man mano che si procede nel ripercorrere iterativamente il Ciclo. In realtà non è così. Senza invadere altri concetti che vedremo successivamente (teoria delle catastrofi), non è detto che alla quarta o quinta iterazione non avvenga una “illuminazione”, cioè l’idea di rivedere completamente il processo per ottenere un balzo sostanziale di “miglioramento”. Ciò avviene spesso nell’informatica o, in generale, nella tecnologia. Un modello di cellulare può essere aggiornato ogni tot mesi, eliminando piccoli difetti ed inserendo qualche altra funzionalità. Dopo un certo periodo però, il modello deve essere abbandonato poiché le nuove tecnologie prevedono la possibilità di un gran balzo in avanti che richiede la riprogettazione di tutto il cellulare. Poi, nell’ambito del nuovo modello si procederà con cicli di miglioramento come fatto col modello precedente.

2. Approccio analitico al Ciclo di Deming

1.Definire chiaramente i problemi
Un problema per esistere deve essere individuato. Se non si vede, il problema non c’è. Sembra una banalità questa ma spesso le aziende vivono quotidianamente immerse in problematiche di cui non si rendono neppure conto. Spesso ciò è dovuto all’impreparazione e/o all’inesperienza dei vari responsabili. Ma come si riconosce un problema? Innanzitutto attraverso
- La conoscenza della realtà;
- La mancanza di risultati;
- L’esperienza e il sapere (intesa come preparazione personale);
- Il confronto con aziende eccellenti.
Una volta riconosciuto che c’è un problema bisogna cercare di circoscriverlo, cioè cercare di capire dove effettivamente bisogna compiere un’indagine per verificare quello che accade. Non basta dire “nel settore A c’è qualcosa che non funziona”. Bisogna precisare meglio qual è il problema: “Che cosa non funziona esattamente?”; “E’ un problema legato al personale?....all’organizzazione?.....ai macchinari troppo vecchi?” . Se dobbiamo affrontare un problema bisogna sapere di cosa stiamo parlando.

2. Raccogliere dati e fatti necessari

Una volta individuato il problema bisogna raccogliere dati e fatti oggettivi. Ciò è molto importante per due fattori principali:

In questa fase è utile utilizzare metodi basati sulla statistica.

3. Analisi dei dati e dei fatti
E’ un momento importante. Si cercano le cause.  Richiede la collaborazione di tutti. Non dimentichiamoci di coinvolgere le persone più vicine al problema. Se ad esempio si discute dell’alto numero di pezzi difettati che escono da una macchina, bisogna coinvolgere i responsabili di linea e gli operatori che vi lavorano. Queste persone aiuteranno a capire meglio cosa succede ed eventualmente anche ad individuare più facilmente azioni correttive.

E’ molto utile in questa fase il il metodo dei perché.

4. Studiare proposte di miglioramento
E' conseguenza immediata del passo 3. Una volta trovate le cause bisogna fare in modo di eliminarle studiando azioni specifiche di miglioramento. Anche questa fase va portata avanti in team utilizzando magari strumenti come il brainstorming o la tecnica dei sei cappelli e sfruttando il cosiddetto pensiero laterale.

5. Attuazione delle idee di miglioramento
Una volta determinate le azioni correttive bisogna applicarle. E’ importante che tutto ciò che viene deciso venga messo per iscritto. In particolare Cosa, Chi, Quando, Chi controlla. E’ utile in questa fase una tabellina che ho usato spesso. Questo moduletto va compilato al termine del lavoro in team e firmato da tutte le persone coinvolte.

E’ utile fissare una riunione in una fase intermedia dell’applicazione delle azioni di miglioramento.

6. Verifica dei risultati e standardizzazione
Siamo al passo finale. Bisogna verificare che le azioni studiate siano andate a buon fine oppure se occorrono degli aggiustamenti. In quest’ultimo caso si riparte dal passo 1 e si procede con lo studio di nuove azioni di miglioramento. In altre parole, il ciclo si ripete.

Se tutto è andato per il verso giusto, bisogna ridefinire e quindi riscrivere le procedure e/o le norme che regolano il processo in cui si è verificato il problema (STANDARDIZZAZIONE). Ciò deve essere fatto per evitare che in futuro possa ripresentarsi il problema. Non dimentichiamoci che le aziende sono qualcosa di non statico, che vivono di una loro vita. I fornitori cambiano. I clienti cambiano. Al personale vengono affidate nuove mansioni, nuove responsabilità. Qualcuno va via. Chi arriva spesso manca di esperienza specifica ed è importante fargli trovare una traccia da cui partire, è importante che, in futuro, il passo compiuto sulla scala del miglioramento non sia fatto all’indietro.  

Il padre del sistema Kaizen , Masaaki IMai, dice che “tutto quello che riesci a fare lo puoi sempre migliorare”. Partendo da questa asserto, anche se siamo riusciti ad eliminare dei gravi problemi che affliggevano un certo processo, studiandoci ancora un po', non è detto che non sia possibile migliorarlo ulteriormente.  Dunque ripartiamo con la fase PLAN, individuiamo altri punti deboli del processo  e ripercorriamo il nostro CICLO.