ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: ELEMENTI DI BASE

INDICE

2. Elementi di base dell'organizzazione del lavoro

4. Suddivisione del lavoro: le cinque parti dell'organizzazione

Quando si parla di organizzazione aziendale si fa spesso molta confusione. Sono gli stessi che reclamano maggiore organizzazione che a volte non ne conoscono neppure gli elementi basilari. Per tale motivo ho deciso di introdurre alcuni capitoli su questo argomento seguendo quasi pedissequamente il libro di H. Mintzberg "La progettazione dell'organizzazione aziendale". Successivamente, per rendere questo manuale più operativo, verranno aggiunti alcuni capitoli con finalità pratiche. Ad esempio su come costruire un organigramma definendo ruoli e responsabilità, su come standardizzare i processi attraverso norme e procedure facili da leggere, su come organizzare un team ed anche su come condurre una riunione o progettare un layout aziendale.

Ogni qualvolta si desidera raggiungere un obiettivo con un gruppo di persone nascono due esigenze di base:

Partendo da questa premessa, H. Mintzberg definisce l'organizzazione del lavoro come:

Il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

Ma esiste un approccio standard per realizzare una perfetta organizzazione del lavoro? Anche se nel passato si è cercato di dare delle regole generali nella realtà ciò non è possibile a causa della enorme diversità tra una azienda e l'altra. Creare un'organizzazione è piuttosto come cucire un vestito adatto a chi lo indosserà. La dimensione, la tipologia, l'ambiente, ecc. sono parametri che vanno considerati. Per tale motivo, nei paragrafi e nei capitoli che seguiranno ci limiteremo a dare gli strumenti e le conoscenze di base che possono servire ad organizzare la propria azienda.

Quando si parla di coordinamento immaginiamo istintivamente una persona che ne dirige delle altre. In realtà Mintzberg definisce cinque modalità attraverso le quali avviene il coordinamento:

l'adattamento reciproco - Quando il numero di persone che costituiscono un gruppo è inferiore a quattro o cinque, non occorre definire in modo strettamente formale i ruoli e le responsabilità. Questo avviene in modo naturale, per adattamento di uno all'altro. Man mano che ci si conosce, in base alle predisposizioni e alle capacità di ognuno, ci si divide i compiti e il coordinamento avviene in modo automatico senza la necessità, ad esempio, di standardizzare i processi di lavoro o di definire una persona che "diriga" le varie operazioni. Ho fatto riferimento ad un gruppo e non ad un'azienda perché nell'ambito di quest'ultima si possono creare dei gruppi di lavoro incaricati di raggiungere un certo obiettivo e per i quali, visto il numero esiguo di persone, si può decidere di non passare alle "formalità". Esiste un altro caso in cui si ricorre, almeno nella prima fase, all'adattamento reciproco: quando non è ancora ben definito cosa si debba fare per raggiungere l'obiettivo. In tal caso, come i muli nell'antichità sceglievano i sentieri più adatti a loro e poi su quelli venivano costruite le strade, così l'adattamento reciproco traccia le basi su cui costruire un coordinamento più completo fatto di supervisioni dirette e standardizzazioni.

La supervisione diretta - Quando il numero di persone che forma il gruppo supera le 5 unità possono iniziare ad esserci delle disfunzioni dovute ad una mancanza di coordinamento. Si può rimediare a ciò introducendo la figura del supervisore il cui compito è quello di assumersi la responsabilità del raggiungimento dell'obiettivo del gruppo e coordinando quest'ultimo attraverso disposizioni e verifiche delle azioni compiute dai singoli componenti.

Standardizzazione dei processi di lavoro - C'è un altro modo per coordinare il lavoro di più persone senza dover, per forza ricorrere ad una supervisione. E' la standardizzazione del processo di lavoro, cioè quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro. In realtà la standardizzazione può avvenire solo per processi ripetitivi, in cui le variabili siano poche e controllabili. Un esempio pratico è rappresentato da una catena di montaggio. L'oggetto da realizzare segue un percorso stabilito attraversando una sequenza di postazioni. In ognuna di queste incontra un operatore che compie una successione di operazioni standard. Ma si possono standardizzare anche alcuni processi in un ufficio riducendo l'intervento del supervisore e dunque rendendo più autonomi gli impiegati. E' la filosofia che c'è dietro il Sistema Qualità. Attraverso procedure e norme si vanno a stabilire dei percorsi standard dove vengono fissati punti come CHI, COME, QUANDO, DOVE, ecc.

Standardizzazione degli output - Per coordinare un processo di lavoro a volte è necessario standardizzare gli output, cioè specificare il risultato del lavoro. Al macchinista di un treno o all'autista di un autobus viene data una lista di fermate da compiere. All'operaio che seleziona della frutta viene data la dimensione che deve avere la prima scelta. A volte la standardizzazione degli output è fondamentale. Si pensi alle case automobilistiche che devono assemblare migliaia di componenti provenienti dai più disparati fornitori. Se non si procedesse alla standardizzazione di tutti gli output (dimensioni, materiali, caratteristiche tecniche, ecc.) fin nei minimi dettagli, sarebbe impossibile riuscire ad assemblare un'intera automobile. Con la globalizzazione, per evitare confusione, ormai la standardizzazione degli output è assolutamente indispensabile, fino al punto che è stato necessario la creazione degli enti di standardizzazione UNI e ISO.

Standardizzazione delle capacità dei lavoratori - Il coordinamento infine può passare anche attraverso la standardizzazione delle conoscenze e delle capacità del lavoratore. Una persona che affronta degli studi e delle esperienze lavorative apprende dei "modelli di comportamento". Nel momento in cui viene inserito in un nuovo contesto lavorativo tenderà a seguire quei modelli appresi e dunque non saranno necessari supervisori o processi precostituiti che lo guidino: egli sa già cosa fare. In sala operatoria, medici, infermieri e anestesista si muovono sapendo già come comportarsi e sanno bene cosa aspettarsi dagli altri.

Chiudiamo questo paragrafo con la considerazione che queste cinque modalità di coordinamento non sono incompatibili tra loro, anzi spesso possono convivere nella stessa organizzazione. Un'azienda può richiedere uno standard di capacità ai suoi dipendenti, impiegare dei manager per la gestione dei vari settori, utilizzare procedure e norme da seguire e, infine stabilire dei risultati da raggiungere che siano ben definiti.

Il nucleo operativo - Per nucleo operativo intendiamo le persone che si occupano direttamente della realizzazione del prodotto e/o di fornitura dei servizi. Il nucleo operativo rappresenta il cuore dell'azienda che senza di esso non avrebbe un senso. I principali compiti degli operatori sono:

- il supporto alla trasformazione degli input (gestione magazzini, manutenzione macchine, ecc).

Non è detto che la materia prima debba necessariamente essere un oggetto materiale. Un giornale trasforma informazioni (input) in carta stampata (output). Uno studio estetico trasforma donne (input) in donne più belle (output).

La linea intermedia e il vertice strategico - Come abbiamo visto nel precedente paragrafo, al crescere del numero di unità operative c'è bisogno di un sempre maggiore coordinamento. Ma al crescere degli operatori abbiamo anche bisogno di utilizzare più modalità di coordinamento fino al punto di doverle utilizzarle tutte. In particolare non si potrà più fare a meno della supervisione diretta. Avremo cioè bisogno di uno o più manager che si occupino a tempo pieno di coordinare il nucleo operativo. Col crescere ulteriore del numero di elementi saranno poi necessari più manager e manager dei manager. Pian piano si verrà a formare un gruppo direttivo che possiamo definire vertice strategico e un gruppo intermedio, posto tra il vertice strategico ed il nucleo operativo che chiameremo linea intermedia.

Al vertice strategico compete la responsabilità globale dell'azienda e dell'attuazione della "politica aziendale". Le figure che compongono il vertice strategico, com'è ovvio dipende dalla dimensione dell'azienda stessa. Può essere un titolare, un direttore generale, un consiglio di amministrazione. Appartengono al vertice strategico anche lo staff che fornisce un supporto diretto ai manager di quest'area, come può esserlo una segreteria. I compiti principali del vertice strategico sono tre:

In particolare, la supervisione diretta che applica il vertice strategico consiste nel:

Il vertice strategico deve creare e mantenere una rete relazionale esterna all'azienda che serva, ad esempio ad acquisire informazioni, ad aprire nuovi canali commerciali, a facilitare relazioni di partnership, ecc.

Il terzo compito del vertice strategico è fondamentale per la sopravvivenza aziendale: sviluppare e portare avanti una strategia. Ma questo è sicuramente il più difficile tra i tre compiti. Sbagliare la strategia significa mettere in difficoltà l'azienda se non addirittura distruggerla. Ho vissuto personalmente questo tipo di situazione. E' terribile. E' come vedere una nave affondare e non poter far nulla perché tutto è troppo più grande di te per poter fare qualcosa. Una situazione in cui il titolare è preso dal panico da una situazione di crisi e che rilancia come un giocatore di poker perdendo tutto quello che aveva senza ascoltare nessuno dei suoi collaboratori più vicini. Il vertice strategico, per poter elaborare una strategia, deve saper leggere bene l'ambiente esterno alla sua azienda. Deve saper interpretare i segnali che gli arrivano e, come il capitano di una nave, deve saper utilizzare le vele e le rotte giuste. Oggi non è possibile solo affidarsi al proprio fiuto. Occorrono competenze. Siamo in un mondo globalizzato dove la competizione è altissima e la differenza è fatta dai dettagli e gli errori si pagano a caro prezzo.

La linea intermedia è invece costituita da tutti quei manager che si trovano tra il vertice strategico ed il nucleo operativo. La "profondità" di questa linea naturalmente dipende dalla dimensione dell'azienda. La base di questa linea, nel caso di un'azienda metalmeccanica, è rappresentata dai capireparto. Le funzioni della linea intermedia sono:

La supervisione del manager "intermedio" consiste praticamente negli stessi compiti del manager appartenente al vertice strategico con la differenza che

- deve definire e allocare le risorse che gli sono state affidate dal vertice strategico;

- definire e controllare i KPM (Key Performance indicator) relativi al proprio reparto.

La tecnostruttura - Via via che l'organizzazione cresce, occorre anche una sempre maggiore standardizzazione. Per ottenere questo risultato le aziende si servono di uno staff di analisti che possiamo definire tecnostruttura. Il compito di tali persone è preparare il personale, procedurizzare i processi, standardizzare gli output. Se paragoniamo l'azienda ad un bosco, la tecnostruttura fornisce alle persone che devono attraversarlo, una mappa per orientarsi e le conoscenze adatte per affrontare il percorso. Questo staff è di supporto all'azienda e possono anche non farne parte. In ogni caso, pur essendo assimilabile ad un gruppo direttivo, non fa parte delle gerarchia organizzativa.

"gli analisti non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo: essi possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo svolgono ma non eseguirlo in prima persona. Di conseguenza la tecnostruttura è efficace soltanto quando utilizza le proprie tecniche per rendere più efficace il lavoro degli altri".

Standardizzare un processo significa definire delle procedure in cui siano definite le responsabilità, le modalità, le tempistiche. In tal modo le persone a cui è rivolta la procedura hanno un iter da seguire evitando ambiguità e confusione. L'introduzione dei software gestionali è anch'essa una forma di standardizzazione del lavoro. Anzi, gli stessi analisti programmatori partono, per adattare il gestionale all'azienda, dalle procedure interne. In una delle aziende con cui ho collaborato ho vissuto una delle esperienze più interessanti da questo punto di vista. Lavorando gomito a gomito con un programmatore, una volta tracciate le linee fondamentali di una procedura, abbiamo rimodellato parti del software in modo da creare un percorso obbligato alle persone coinvolte dalla procedura stessa.

Staff di supporto - Infine, se l'azienda è particolarmente grande, si può individuare un ulteriore staff, esterno al flusso di lavoro operativo e che fornisce dei servizi di supporto, come potrebbe essere la mensa, parte della logistica, il marketing, uno studio legale, ecc. Possiamo chiamare questo ulteriore gruppo di persone staff di supporto. Oggi molte aziende preferiscono acquistare questi servizi da aziende esterne ma c'è chi preferisce siano parte dell'organizzazione interna, forse per esercitare uno stretto controllo sulla qualità dal servizio offerto.

In questa figura abbiamo rappresentato lo staff di supporto e la tecnostruttura a forma di ellisse. In realtà la sua forma varia da azienda ad azienda in funzione dei livelli organizzativi dove vengono usati. Ad esempio, il CED (centro elaborazione dati) agisce praticamente a tutti i livelli, mentre l'ufficio legale agisce solo sui livelli più alti . Qui di seguito abbiamo posizionato all'interno della stessa figura alcune componenti che possono far parte dell'organizzazione.

L'organizzazione può essere descritta attraverso dei flussi di potere, informazioni, processi decisionali, attività regolate, costellazioni di lavoro. Il più classico e il più formale è sicuramente quello che descrive l'organizzazione attraverso un flusso di potere tra autorità formali rappresentate da un organigramma. Quest'ultimo è uno strumento assai potente che permette di avere una informazione immediata sulla divisione del lavoro all'interno dell'organizzazione. L'organigramma mostra esplicitamente le varie posizioni e i vari reparti di cui è costituita l'azienda e le interconnessioni gerarchiche tra di essi.

La figura successiva mostra invece uno scheda del flusso di informazioni. Dall'alto verso il basso i flussi sono rappresentati da ordini, disposizioni e istruzioni. Dal basso verso l'alto affluiscono invece informazioni e dati. Orizzontalmente invece avvengono scambi di idee, informazioni e consigli.

Nelle aziende però non ci sono solo flussi comunicativi formali e rispettosi delle gerarchia. Spesso avvengono comunicazioni informali che bypassano tutti gli gli schemi. Si possono creare canali comunicativi frutto dell'adattamento reciproco che possono portare addirittura a creare centri di potere paralleli a quelli formali.

Interessante anche lo schema seguente in cui viene mostrato come nell'organizzazione si possano creare raggruppamenti di lavoro (costellazioni) che scavalcano la gerarchia. Queste costellazioni nascono dall'esigenza di creare delle task force per la risoluzione di determinati problemi che richiedono il coinvolgimento di solo parte del personale appartenente a diverse aree aziendali.

Infine, qui di seguito mostriamo l'azienda sotto l'aspetto di un flusso decisionale. Il magazziniere del reparto spedizioni riferisce di una idea per rendere più efficiente il sistema di immagazzinamento ma ciò richiede un cambiamento nel packaging del prodotto. Questa idea viene trasmessa gerarchicamente fino a raggiungere i piani più alti. Questi ultimi per decidere si affidano ad esperti di marketing che ritengono l'idea buona ma al tempo stesso consigliano ulteriori modifiche. A questo punto vengono date istruzioni ai vari reparti coinvolti, compreso il magazzino spedizioni, al fine di portare avanti e realizzare il progetto di modifica.

Abbiamo dunque mostrato cinque punti di vista differenti per rappresentare il funzionamento di un'azienda. Questi non si escludono a vicenda ma sono tutti contemporaneamente presenti. Quando si analizza un'organizzazione non si può prescindere da ognuna di queste rappresentazioni. Si può dunque intuire la complessità di una struttura aziendale.

Per fare in modo che un'organizzazione sia il più possibile lineare ed efficiente bisogna dunque rendere tali flussi coerenti tra loro attraverso processi di standardizzazione e controllo e dividendo il lavoro in maniera razionale. Per far ciò conviene agire per livelli: